Adxonist

作者：Jo

昨晚回到杭州，出车站的过程缓慢而冗长，并非路途遥远，而是移动速度缓慢，越接近出口越慢。

观察后发现，杭州城站的出口处设计除了设置侧面栏杆以外，正前方采用的是完全的开放式出口，这意味着，接站等候的人可以站得离出口相当近。尽管，车站工作 人员在辛勤地维护秩序，但依然无法改变接站队伍进一步迫近出口处的事实（节日接站的心情，相信我们都可以理解）。这直接导致的后果就是出口通道变得越来越狭窄， 从站内出来的乘客要通过出口到达地下或地面交通点的速度变得越来越慢，当然相应的，这些接站者达到其目的（接到他们想念的人）的时间点也被越来越推迟了， 而人流“越来越慢”这件事本身又使得他们本已十分急切的心情更上一层楼，于是接站队伍迫近的事实得到了进一步的加剧。

大部分接站者也许都没有意识到自己的行为（指向出口处迫近）会与他们想要达到的目的背道而驰。显而易见，如果有相当一部分理性的清醒的接站者退到更远的地 方的话，接站的整体效率就会得到提高。但遗憾的是很少有人这样做，我不知道这是否是因为接站者怕亲友不能第一时间见到自己而感到沮丧（或者反过来，他们会为自己不 能第一时间见到亲友而感到沮丧），或者只是出于从众心理反映的下意识行为；但我知道，如果车站的设计师细 致研究过足够多的通道设计方案或者他的经济学学得不错的话，他完全有办法通过设计来避免此类情况的发生。

作者：Jo

创业者总是会遇到一些搞不清楚状况的投资者，喜欢扮演上帝来下判断，而且往往判断是负面的、否定的。这让创业者烦恼不已，在和投资者接触时战战兢兢，生怕 项目被判“死刑”。倘若你不幸碰到这样的投资者，那么我的建议是：趁早找个机会礼貌地结束你们之间的对话。作为投资者他将注定是个失败者，难道你想与失败 者合作为伍吗？（当然，这里说的创业者是指那些做过尽职调查，以及具有创业常识的创业者。）

经验丰富的合格投资者或是咨询顾问都非常清楚他们的角色和作用：他们是证伪者、合作者，而不是上帝。
所 谓证伪就必须要有证伪用的材料，这就是他们的经验，是过去真实发生的历史。创业者与经验丰富的投资顾问沟通获益良多的重要原因之一是他们也许可以帮助创业 项目在过去已经发生过的案例中找到影子，从而可以规避掉一些不必要犯的错误。但需要格外注意的是：他们也仅能对过去发生过的事做分析，对于未来，他们与创 业者几乎同样无知（尽管他们认为他们获得了比你更多的经验和信息，但那未必是正确的），即他们只能帮助创业者不要犯前人犯过的错误，以及提供一些也许是有 益的启发。

谈到合作者，更多的是心态问题。创业者应该清楚，这个世界几乎从来就不缺乏闲钱（现在不是1929年的美国），所以你现在碰到的几家投 资商只是你能碰到的很少一部分而已，你有很大的选择空间。投资者也应该清楚，初创企业的绝大部分价值都是人创造的，企业的成功首先应归功于创业企业家，而 非投资者。有时为了谈到更有利的Term sheet投资者摆摆谱可以理解，但别真把自己忽悠进去了：一方面强调投资看重的是团队，是人；一方面在投资协议中却无处不体现着投资者举足轻重的地位。

上 帝的角色我们谁也扮演不了，我们无法预见一件事的成功或是失败，但我们可以做到的是保持开放的心态，这一点无论对于创业者还是投资者都是适用的。正因为未 来的不可预测，创业者和投资者才必须认识到：哪怕有一天你真的成功了（不论是创业企业成功，还是基金投资组合成功），那也是因为偶然；既然成功是偶然，那 么失败也会变得可接受了。我想，大名鼎鼎的John Doerr心里应该最清楚他今天被称为“美国的投资教父”究竟是因为什么：AOL、Netscape的成功为KPCB带来了更多的更好的“偶然”的投资机会，而AOL、Netscape的成功本身亦是一种偶然。

作者：Jo

招聘是个折腾的过程：设计师招得怎么样啊？总不能老是你们俩亲自上阵吧？我也奇怪：甜菜们都去哪儿了？

在豆瓣小组里发了句牢骚“怎么面不到甜菜啊”，有个人看到后感叹：我什么时候才可以被甜菜面试啊！暗想，如果真被他觉出来面试官是个甜菜的话，没准那家伙实 际上就是个莼菜。还有人问：你们这里可以穿短裤上班吗？他举例说，一个他曾经去过的大公司，着装整齐标准，工作流程严谨，很棒！是啊，看上去多“甜菜” 啊。

Google也越来越“甜菜”了。也许这是真正地汇集了甜菜的地方吧：一流学府、一流成绩、一流学历的毕业生越来越多，以至于一些Stanford和Harvard毕业的MBA都只能去做电话客户服务代表。相较其甜菜队伍而言，这两年出来的产品可真是有点儿相形见“莼”啊。

甜菜，看来只能碰运气了。

有些事，看上去很美。
有些菜，可遇而不可求也。

作者：Sologram

茅于轼的“只有富人得到保护，穷人才可能变富”一文近来反响热烈，长篇大论的批判与短小精干的谩骂此起彼伏。

因为估计谩骂也只是冲着标题，这里我就不仔细讲什么大道理了。仅仅就标题，我简单说几句。

从逻辑上说，“只有富人得到保护，穷人才可能变富”与“如果富人得不到保护，穷人不可能变富”完全等效，不过后面那个说法好像更容易理解——想想看，如果富人都得不到保护了，那么穷人变富不是自寻死路吗？

换个角度：相对于富人，穷人在社会中地位更加弱势，连相对强势者都岌岌可危，弱势者能有好日子过吗？我知道有不少人幻想革命，幻想天翻地覆之后穷人一夜之间变富人，但是回顾历史，革命最好的结果也不过是少数穷人改变命运变成富人，而革命对社会的破坏从来就没有被避免过。

如果这么说还不明白，那就想想中国人的处境与刘少奇的下场之间的关系——虽然我知道严格意义上刘少奇也许不算是“富人”。

作者：Sologram

为了组建新的团队，这几天一直忙着面试应聘者。在被问到离开现在岗位的原因，或者是今后的打算时，我们往往得到这样的回答：

或者

我们当然知道“活到老，学到老”是优秀品质，我们也当然会给加入团队的每一个人以尽可能多的学习机会，并且尽可能传递一些自己的经验和技能。但是如果在毕业之后，学习还是一件要时刻挂在嘴边的头等大事，那么就说明这些家伙连弄清楚基本的轻重缓急都没有学会。

对不起，在那些“好学生”们学会应该在什么时候学些什么之前，我们只好考虑别的应聘者了——这里是企业、不是学校。

作者：Jo

人们总喜欢找捷径，抓虾热文是明证。每天的几乎每一时刻的热文首页总 会有那么几篇介绍“捷径”的文章：改变人生的十句话、五年内成为富翁的六大法则、提高效率的三十个习惯等等等等。主题林林总总，结构千篇一律。每天都不断 地冒出新的这类文章，而每天也总是有那么多的抓虾用户在不懈地推荐着这类文章，难道这些推荐者这么快就能学会里面的诀窍？不然，他们想干什么呢？

行为心理学里有所谓的“21天定律”大概说的是，普通人养成一个习惯性行为一般需要21天的重复巩固。这条定律在我身上很少得到印证：我每次试图改一个习 惯时，一般都很难坚持超过21天。所以，我很困惑：这些抓虾用户每天不仅要维持住20天前开始的新习惯的重复巩固，还要不断地往自己的“习惯”里加新内容。如此困难的 事，他们是怎么做到的？

如果我的天赋资质和忍耐力在那些热衷于推荐“捷径”文的抓虾用户里算得上平均水平的话，那么除非我们完全否定“21天定律”，否则这些令我困惑的问题将很难得到合理的解释。

这些情况使我联想到一些事：

• 有些电影爱好者，买碟时一大摞抱回来，却常感叹不知要什么时候才能看完；
• 有些古典音乐爱好者，喜从Emule上下载CD音质的古典乐，下了以后刻成盘，却常常因为堆在那里实在太多而不知从哪张听起；
• 有些书籍爱好者，喜欢买书，家里有一墙书，自己看过的大概不到1/10；

• 有些商务人士，没事总喜欢打手机，手机闲着心就发慌，商务朋友给他打电话是令他欣慰的事；
• 有些所谓的自由主义者，没事总喜欢以“某某门下走狗”自居，生怕别人看不到他的“自由主义者”标签；
• 有些新手，遇到问题，总喜欢直接请教，他们的确很“好学”。

当大家都在为了“捷径”而忙碌的时候，我们做什么？普通人只好老老实实的。

PS：感谢Sologram为本文命题。

作者：Sologram

最近收到一封来信，其中写道：

如果工作上的人都对你很友善，乐于帮助你学会各种技术。可是大家都在为一些你鄙视的东西而费尽心力，并不用技术而是用吃饭请客拉关系来解决问题。技术已经退居二线，甚至扭曲打压技术。

这时候是退出还是学会接受他们的思维方式。

我的回复：

不 同的人擅长的东西是不一样的。有些人擅长技术，而另外有些人则擅长“用吃饭请客拉关系来解决问题”。尽管许多人认为技术是这个社会发展和进步最本源的动 力，但是大家一般都意识不到恰恰是技术的进步促成了“用吃饭请客拉关系来解决问题”的普及——技术的发展提高了物质生产的效率，使得更多人有机会“吃饭请客 拉关系”了。

另外，“吃饭请客拉关系”对于技术的普及也是不可缺少的。就像你一样，技术人员普遍对“拉关系”没有兴趣，行动起来也没有专业“食客”那样有效。但是“食客”们在“拉关系”的同时，也帮助了技术成果的扩散，这方面的作用不仅不可忽视，更是“食客”们存在的一个重要原因。

你对“用吃饭请客拉关系来解决问题”的“鄙视”，我觉得根本的原因还是对于利益分配格局的不满，如果“食客”们因为“拉关系”而获取的利益份额没有现在 这么大，想必你就不会像现在这样愤愤不平了。麻烦在于这样的利益分配格局是社会形成的，或者不那么确切地说，是千千万万技术人员的“退让”造成的，这一点 凭你个人的力量无法改变。

对于你的问题“这时候是退出还是学会接受他们的思维方式”，很遗憾，没有一般的答案。你的选择还是应该依据你的“比较优势”，按照你获取最大利益的可能自行决定。从你的犹豫来看，估计你的方案更有可能不是非此即彼，而是某种折衷。

在这里我想特别指出的是：如同我在“怎样提高经济学素养”一文中所说，我认为遗传在“比较优势”的构成中占据了很大的比重，那似乎意味着你的选择在许多年以前就已经定下了。

最 后，根据常规的供求关系原理，如果你没有掌握特别的技术发明能够替代“食客”们的作用，加入技 术人员的行列，将进一步增加这方面的供给，从而导致技术人员处境的恶化。相反如果你选择也做个“食客”，技术人员的处境则更可能将因此而有所改善，可偏偏 那时候你却不在其列了。

所以如果你的选择倾向于技术，那么对你的敌意最大可能不是来自你鄙视的“用吃饭请客拉关系来解决问题”的“食客”、而是那些同样选择倾向于技 术的人。如果你技术出众，那么你的顶头上司通常会是你最大的敌人——

除非那个家伙是个纯粹的“食客”，或者技术比你出众得多——不幸那样的情形并不常见。

作者：Jo

自信与否有两个基本要点：

• 在乎的什么或“在乎”的程度
• 是否具有常识

在乎的东西就是你的“命门”，“在乎”的程度越高，你在这件事上被打败的概率也越高。
这里说的常识是指对相对更“底层”的一般性规律的认识。任何人都会对完全不了解的事物产生陌生的感觉，如果意识到这还会对你构成威胁，那么自然的，就会产生恐惧的感觉。

上面说的概念都是相对的，人不可能什么都不在乎，但有些人的“在乎”更长期、更博大，与他们的长期、博大相比，生活中的大多数事物都是小事，自然能够包容。人也不可能具有终极常识，但有些人的常识更底层，更一般，他们自然能够更快更透彻地理解更多的事物。

第一点叫宽容，第二点叫睿智，两点合在一起叫大智若愚。

我想，越自信的人才越能真正获得自由的感觉。Sologram曾经有一句话，“虚无足以支撑我的灵魂”，深以为然。

“王小波门下走狗”真的是一群自由主义者吗？为什么他们需要膜拜被神化的却已逝去的“教主”，要互相结交“信徒”呢？是为了通过这种更加实在的行为来告诉自己和别人“我是自由主义者”吗？连自己是不是自由主义者的自信都没有，又如何能获得自由？！

作者：飞扬新锐

最近豆瓣在社区产品做了一些改动：

• 小组管理员及成员名称个性化
• 小组邀请机制
• 半公开小组和私密小组功能上线
• 个人小组列表按活跃程度排序

这段时间豆瓣对社区产品的改进，明显感觉社区的用户体验有了一定程度的提升，从1、3项来看，豆瓣开始注重群组个性化，而这些也大多来自数据分析和忠实用户的反馈。觉得社区改进过程中，我对2点觉得很有意思：

1. 半公开小组和私密小组

在使用豆瓣的过程中，越发觉得豆瓣的小圈子性质十分明显，同时也包含了一些隐私性的话题，也正是因为话题多样化，人群多样化，而在这样的氛围中相互交融，没有冲突，这也许就是豆瓣的氛围，没有人打扰你的私人空间。而这次半公开和私密小组，可能有大大加强隐私需求人群的粘性。也许我也会见个私密小组，暗地搞搞神秘计划的。当然也许还会产生新的生态系统，一个朋友认为也许还可以促进一些类似于ONS的组织，可以出售有价值的内容和收取会员费。对于这个观点我保留我的意见，不过至少我觉得如此多元的豆瓣人群，谁知道能搞出什么来呢？不好说。

2. 豆瓣的群组和其他网站尴尬的群组

豆瓣的群组在web2.0领域算是成功的，之后基本上就没有太成功的了，从功能角度来讲，比豆瓣复杂功能强的有很多，但是也没有看到有所发展。我在从前贝壳创业和Adxon讨论的过程中，我也一直在反思这个问题，如果豆瓣社区的成功不是个例的话，那么至少证明了，只有整体的产品成功，没有局部的成功。

从前有很多人从各种各样的角度分析豆瓣的社区，但我觉得并没有站在全局的看问题：

1. 社区是产品的一部分，没有优秀的产品也不会有优秀的社区。如果没有豆瓣书评等文化产品，那么也不会聚合这样的人群，也不会形成这样气质的社区，社区的灵魂在于是什么人在这样的社区里，当然能够吸引这种人的产品才是核心。另外一家成功的社区网站51.com，虽然褒贬不一，但是他们的人群刚好可以形成51式的社区，刚好满足51人群的那种需求。

2. 社区简单而大气。我非常推崇简单的产品设计，花哨的东西无非只是一些无谓叠加，以前去一个音乐网站的社区，Group进去左一块右一块，上一块下一块的，我只知道进入group我的目的就是和别人讨论，我组员阿三最近听的歌，至少在这里我没有兴趣听。另外很多社区照搬国外的group风格，或者沿袭web2.0风格的社区，结果造成了很多用户的不适应，毕竟还要看看定位人群的层次，毕竟不是所有人都阳春白雪。简单而大气的社区风格，在关注的社区中发展是相对最好的，复杂而小气的社区刚好相反。

3. 用户创建？加入群组？社区的发展需要时间，对于初创期的社区，用户根据兴趣创造了大量的群组，谁来参与讨论，仅有优秀的管理员还不够，他只是1%，你还有帮他找到9%参与讨论的人，还要帮他找到90%的看客，不然一个礼拜之后小组基本就被判了死刑。对于没有吸引力的小组我可能不care，我宁愿去豆瓣，豆瓣对于我这种用户来说，豆瓣=group。对于社区的运营来说，初期不是分众，需要的是聚众，那么针对这种模式，社区产品解决方案也许我们可以想到更好的。或者你选择用1-3年的时间培养。

随便写写，我关注豆瓣，分析并挖掘豆瓣可借鉴的价值，也是为了在未来某方面可以做得更好，但是对于豆瓣存在的问题也非常明显，包括产品的问题，这里就不多说了。个人观点，你有充足的理由可以不认可，希望听到更多关于豆瓣社区产品精辟的见解。

作者：Jo 

由于得到了TechCrunch的连续报道，社区网站新秀Streamy一下子火热。昨天看到刘威麟先生（Mr.6）在中文世界里较早地对Streamy做了评述。

刘先生文中对构建良好的社区进行了形象化的表述：

我赞同刘先生的看法。更进一步的，我认为，将页面个人化已不再是社区网站设计的最大要点（尽管这依然是要点），最大的要点已经转移到了“适度隔离”，即刘先生所说的跨海大桥以及往来各小岛间的船只的设计。设想这样的情景：你是一个住在美丽海岛上的居民，每天有络绎不绝的游客来到海岛，经过你家门前，其中还有不少觉得你家很不错，擅自拍照留念！游客们的欢乐和善意又使你无法表达心中之想——你好烦。这时，怎么办？两种选择：舍不得邻居和家乡的，忍着受着；决绝一点的，用脚投票，举家迁徙。无论是用户满意度下降，还是用户流失，对社区网站都是可怕的事情。

人以群居，物以类聚。众多社区网站挥舞着“去中心化”的大旗，却全然不顾用户之间本身固有的一些差别。这就像是一个在豪华酒店里举行的高级冷餐会，没有门卫，突然跑进几个人来要求加入，同时大声讨论着昨天打麻将输了多少钱。这种不和谐的表现在真实社会中显然很大程度上不会存在，但在社区网站里却比比皆是：我已经记不清到底有多少朋友向我提到过，国内的一些商务SNS社区对他们造成的困扰了——无穷无尽的垃圾内容、无穷无尽的要求建立“人脉连接”的申请。

所以，建立一个良好的用户隔离机制是设计社区产品的重中之重，否则社区的长期价值将成为空谈。而一个好的用户隔离机制应至少包含“过滤”、“推荐”两个要素，而过滤和推荐的对象，无外乎“人”和“内容”。

作者：Jo

放了自己三天假，去了三个地方转转，什么工作也不想，感觉很棒！当然，这也直接导致了今天上午，所有的事似乎都一团乱麻，邮件堆积如山。

堆砌一些所见所闻：

• 江苏省有个“苏果”，在南京几乎是垄断了从Walmart规模到7-Eleven各种超市、便利店形态。背景不详，但如此的垄断程度，用最朴素的市场理论也可以知道其危害。
  
• 镇江有个西津古渡，是个古老的长江重要渡口。这里的古老街区被镇江市政府修缮了，尽管仍摆脱不了几乎所有的古街都有的“人造的崭新的古老”，但有一点值得称道：居民们依然居住于此，古朴的生活为古老的街道注入了生命。
• 周六下午在镇江市中心“大市口”闲逛，希望寻觅一家具有地方特色的小吃店吃饭，却发现几乎找不到开着的店！无比纳闷。蹬三轮的师傅说：下午路上没有多少人，晚上他们会开的。规则来源于市场，想来，初次进入中国时的外企遇到了多大的固有意识形态的挑战呢？

从上到下，从左到右：

南京夫子庙
南京秦淮河
镇江金山寺
镇江Cisco
镇江金山寺
镇江西津古街
镇江西津古街
镇江肴肉和醋
镇江夜色
苏州博物馆（贝律铭先生的收官之作）
苏州博物馆

更多查看：http://picasaweb.google.com/harryyujunhan/LHQUIF

作者：Jo

刚从火车上回到家中坐定，这是在全面改叫动车组以后我第一次坐（此前坐的子弹头其实也是动车组，但与此次坐的略有不同），当然是由于原来那班车票售窑而被迫的，我不得不说这班动车组的时间实在是太早了。

在这里堆砌式地分享一下动车组的UE： 

• 动车组，英文Motor Train Unit，字面意思已经表达了其每个车厢都是一个单元，都配备有单独的动力装置，这是与老式的火车头拖拽牵引式行进方式的本质区别。我想，它远高于普通快速列车的极限速度也得益于此吧。确实很快！78分钟跑完了200公里路程。
  
  
• 动车组的车票设计沿用了普通火车票样式，但是不知是出了什么问题，车票在车厢和座次这两大最重要的UI上无法将一等座和二等座区分开。这直接 导致了我不胜其烦地向诸位无辜跑错了地方的旅客解释再三，而我的临座甚至为此大为光火，险些与其他旅客动手，实在有违动车组“和谐号”的本意啊。当然，这 里也有车厢口的检票员的问题：如果旅客在上车时经过检票员的审核的话，我的口水就省了。也许是乘务员认为动车组旅客的素质很高不需要检票员来审核吧。
  
  
• 动车组密闭性优良。动力噪音和行进噪音在车厢内仍能感觉到，但已降到了很低的水平，不会比坐轿车的声音大。
  
  
• 车厢内的清洁袋内有塑料压膜，与飞机清洁袋接近，但每个袋子都有一个撕口，需要撕开才能使用。这个撕口似有多余浪费之嫌，制造工艺麻烦，使用麻烦，还浪费材料。
  
  
• 车厢的弱电广播系统素质明显高于其他种类的列车。不仅音量控制在非常舒适的程度（商业卖场里的音量控制一般是比较舒适的），而且播音员的普通话水平基本达到了国家“一乙”的标准。最重要的是没有难以忍受的难听音乐和广告，很清净。国外流行的“The air is ours”（我愿意把它翻译为“空间是我们大家的”）应不仅被应用于禁烟，声音也该被包括其中。
  
  
• 服务热情降低，质量升高，但仍有待改进。车厢里没有卖水、卖零食、推销旅游的，很好。从头到尾，乘务员只为我服务了一次，就是收了我已装满的 清洁袋，并重新给了我新的。这样的服务本身没有问题，问题在于我当时正在休息，她为了换一个清洁袋而叫醒了我。在类似的服务上，新加坡航空的空姐会在前排 椅背上贴一个小便笺，待乘客醒后，一抬眼便会看到，有需要服务的他自然会告诉空姐。
  

我想，下周末我还是会早起些坐这个车的吧。

作者：Sologram

今天，这句国骂响彻神州。 

作者：Jo

曾有不少的创业者朋友都问过我这样的问题，到底在项目早期应该出让多少股份是比较合理的？

这个问题经常使我尴尬不已，因为我给不出会令他们满意的答案。

不过，这倒常使我想起另外一些事。

曾有过的数次招聘和应聘的经历告诉我，如果我在招聘时碰到了第一次应聘时的自己，我想我会把自己判为“谢谢，钦佩您的专业，但本司暂无适合职位”。原因很简单，面试的过程无法真正解读应聘者的实际工作能力和潜力，但在雇主还无法真正确定应聘者价值的时候，应聘者就想要达到自己理想的工作条件、待遇（这往往过高），这无疑会让招聘者心生懊恼，至少也是心生怀疑。（所以，回过头来，我很感谢和钦佩第一次应聘时，就招了我的领导，呵呵）

那么，现实中，招聘方和应聘者最后是如何达到一致的呢？答案就是“欲取之，则必先予之”。

大多数的情况是应聘者主动降低自己的要求，以期能够获得表现出能力并在将来回归到应有价值的待遇水平。在这种情况下，头几个月里你的薪酬水平或许会并不那么合理。当然也有少数的高级人才是某些急需此类人才的大企业委托猎头公司找到的，这种情况下，应聘者的议价能力往往要高得多，这时“先予之”的往往是公司。

显然，如果你是个普通的雇员，在“先予之”的情况下，你有很大的可能在未来得不到期望的或者说你认为公平合理的薪酬待遇，这时你有两种选择：忍耐或走路。而高级雇员的情况则相当不同。当初HP的美女CEO明星Carly Fiorina在职期间并未带来投资者期望看到的提升，反而是多方面业务的衰退，而其中最为人诟病的莫过于对COMPAQ的兼并。从结果来看，雇主HP在这个过程中确实吃了很大的亏，不仅是其业务在Fiorina执掌期间没有大的提升，花了冤枉钱收购了没什么用的公司，而且在董事会实在无法忍耐需要换掉这位CEO的时候，还由于类似“金降落伞”的协议让Fiorina这位高级雇员带走了一大笔钱。

是否必先予之，给予多少，这是个博弈过程，取决的要素主要是在此事上双方的强弱势力对比，以及双方对于这件事的理解和观念。

回到创业者与投资者的话题。尽管我们都认可创业者与投资者的平等合作互利的关系更有助于项目的发展，但事实上，如果创业者初期无法找到具备这样心态的投资者的话，那么你也只能先予之了。毕竟，在你的项目成长到可以被VC投资的阶段前还有不少的路要走。

另外，如果是对于和我一起合作的创业者来说的话，那么有一个原则：我必须确信我沟通的对象是在此项目中有绝对话语权的人。所以，“不失去话语权”也许是回答本文开头的那个问题的答案。

作者：Jo

多数知名企业都拥有良好的员工成长环境和培训计划，我偶尔发现，在这些企业里的职业生涯发展居然与网络游戏颇有些相似。

以北京微软研究中心举例：

如 果你是一名优秀的中国的计算机专业毕业生，进入微软接受必要的基础培训后，你会从最基础的工程师开始做起，在成为微软的资深软件架构师或者高级项目经理 前，你可能需要不断地选择微软的HR为员工精心准备的丰富多彩的培训课程，这些课程有不同的分值，也有不同的类型和侧重面（比如技术方向和管理方向等）。 你只有修满一定的分数，才可以升一档，而提高一档后，你可选择的培训课程会有所不同，实际参与或负责的项目级别也会有所不同。此外，每年HR都会对员工进行几次综合的考评（Review），这些考核的成绩对你的提升有很大的意义。

选课程的类型时，是否有点像在选游戏里的角色或职业？
修课程、攒分数、升档次，是否有点像在游戏里打怪、攒经验值、升级？
档次提升后选择的课程越来越高级，是否有点像打游戏越到后来怪越来越难打？
每年几次的考评，是否有点像在打大“Boss”？

有意思的员工培训计划，呵呵。

作者：Sologram

前几天看见程恩富同志对于在中国发展马克思主义发表的一些看法：

在读书的时候，我当然也是学过马克思主义的，至于后来又学了经济学，那就是另外一回事了。

不过我想，针对程恩富同志“应该倒过来”的观点，对付的方法还是很多的：比如市场经济现在已经是无法否认的了，而马克思主义在这方面的理论相当薄弱。所以我们不妨可以将经济学的一些基本原理引入马克思主义，至于这引入之后的理论是否还叫马克思主义，其实不重要——经济学家对这类枝节问题多半不会在意。

剩下的事情，就是争夺“马克思主义的基本原理”的话语权了。

作者：Sologram

收到一份邮件，其中提到这样一个问题：

首先声明，我不是(职业)经济学家，所以我的回答并不代表这样的身份。

但是我认为——同时我倾向于经济学也这样认为：高的经济学素养，主要来自遗传。所以如果很费力地去提高经济学素养，可能是一件极不合算的事情——想想看，以后天的努力竞争爹娘在前世就种下的种子，这样代价将会多么高昂？

这时候，我觉得应该再想想，想想是否有什么不费力就能够干好的事情，如果这种事情很容易就出现在脑子里，那就说明你在那方面已经有很高的素养了——用经济学的话说，就是你已经找到了自己的“比较优势”的所在了。

如果这件事情恰好是研究经济学，看来我要特别恭喜你了！

作者：Jo

昨天，参会期间休息，与朋友聊天，自然地说到web2.0创业的一些风头浪尖上的人，他聊到：有些创业者是在对某特定领域非常了解的情况下，觉得其确实需要2.0的方式，才创建了2.0的网站；但实际上有更多的创业者是为了要web2.0而创建了一个2.0网站。

朋友的表达虽略带主观，但却不无道理：杨勃自己酷爱读书、看电影，创建了豆瓣网；邵亦波非常疼爱自己的妻子和女儿，创建了宝宝树。
这两个例子很说明问题：两位创始人都对该领域很熟悉，具备了经验，或者说他们具备了基础常识。

我以为，能洞悉未来方向，带领团队走过初创期是创业团队领导者最重要的能力。团队领导者是领航的人，缺乏经验（取决于常识）就决定了其缺乏洞悉未来的能力，没有这种能力的团队能走多远？

两篇更具体的文章：烧自己拿手的菜 、 你想好了吗？

PS： 其实此文是为了我的一位朋友而写，他已失败过一次，我希望他看到此文后，能真正平复自己的心绪，好好地想一想到底什么是目前适合他的角色，怎么样的团队可 以帮助他获得成功，什么样的事是目前他的能量可以做得了的。真诚地希望他能成功，我相信他的成功也会是我的成功，我的眼光的成功。

作者：Jo

You Power

基本还是换名片大会，我准备不足（当然是故意的，格雷为我证明），签到时交了一张，出于礼貌地回了两张，最后一张是我主动给的初次见面的Keso，以免以后在Gtalk上说“你好，能打扰一下吗”。

关于会议的主体内容基本没什么好说的，也还是“领导+广告”的模式，宣布了一系列决定，颁布了一系列奖，还广告了一系列项目。原来会议议程上写了要来的一干人等也有一半没来，在座的还有不少是竞争对手，大会上出不来真知灼见。

尽管总体不尽人意，但主办方《第一财经日报》的总编秦朔先生的开篇讲话却是短小精悍，句句在理，深刻地反映了一位资深传媒专家视角下的2.0。

在深感受益匪浅的同时，还勾起了记忆里的一些片断：记得那是在2005年的春天，当时我在负责上海宜山路博库书城项目。集团的周总在审查书城卖场的时候， 看到了贴在墙上的标语字，马上指示将标语撤掉。当时我不解，因为记忆里所有的书城都是这么做的。但他说，不要对读者或顾客说教，要平等地倾听。这和今天秦 朔先生说的传统媒体应具有的2.0理念精神极其相似（要知道那时的2.0可没有现在那么火）。恍然大悟后，犹如醍醐灌顶，不由地对这些经验丰富又谦虚好学 的具有大智慧的前辈们更加充满了敬意。

作者：Jo

今天与一位朋友在MSN上聊天，说到了天赋的问题。我的这位朋友从小就是在文、理、艺等很多方面都有较高的天赋的人，我想很多人也都认识这样的朋友，对很多方面的知识都有涉猎，并在很多情况下，在许多方面都表现得比常人要好些。

常 会在社交场合遇到一些非常Versatile的精英或名媛，会2种以上外语、乐器、绘画、某某学府的双硕士，顺带也许还有个什么珠宝鉴定师的头衔；哪怕是 网上的商务SNS社区，也是时不时地会碰到顶着多个头衔的人物，互联网评论家、专栏作家、某某公司（2-3个公司）的总裁或是创始人等等，或许还外加一个 佛学专业人士。世上确有这样天赋异禀的聪明人。他们在许多方面拥有超过常人的天赋，因此他们可以在单位时间内学得更快，更好。

常人在许多方面的天赋比不了聪明人，难道他们因此就没有机会成就一番事业了吗？

我 想，答案恰恰相反。创业是一件无比复杂又无比简单的事，复杂的是因为无论你再聪明也不知道你到底要投入多少心血，才能成功；简单的是因为也许只要你尽全力 并坚持投入心血，就有可能会成功。常人（必须是不甘落后的）恰恰“天然”就具备这种的思维：他们从小就不习惯只复习一天就能在期末考试取得全班前三名；他 们习惯的是尽力为之，持之以恒；他们懂得他们现在所获得的一些成果，是如何得来的。

通常，你在创业时要打败的不是聪明人，而是常人。你真 正的对手和你的智商谁比较高我不知道，但是我知道他们一定和你一样足够细致，足够坚韧，足够“死脑筋”。别担心你没别人聪明，因为聪明人根本不会来搀和创 业这种“花十分力气还不知道是什么结果”的事，而创业这种“简单”的事本身也不适合聪明人。当然，社会上还有一群聪明人，他们不知是通过什么方法使自己掌 握了常人的思维方式和做事方式的，成了智者，他们超出了本文的讨论范围。但，请相信，将他们排除出讨论是因为他们的数量实在太少（尽管道理都明白，但真 能成为智者的聪明人极少）。

如果你是个在创业的常人，那么请保持状态；如果你是个在创业的聪明人，那么请向常人取经，祝你早日跻身智者之列。

作者：Jo

前几天看到一篇评论文章，写到空客A380（超大型飞机）的销量可能不如当初设想的那么好，不知波音是否在为自己多年前的决策（或无意识）而窃喜。

同一领域的竞争者水平总是有高低，水平的高低主要在乎于两方面：方略与执行。而方略往往是先于执行，用于指导执行的，所以指导方针一旦出现问题，我们可以想像，结果实在很难好到哪儿去。

我们来看两个极端的例子：超级公司和创业公司。

超级公司还是拿空客和波音说事儿。

2005年4月27日，能搭载840名乘客的世界最大宽体客机——空中客车公司制造的A380首飞成功了！这次首 飞成功被法新社誉为“自莱特兄弟驾机升空101年来又一伟大的成就”，并开辟了世界航空运输业的全新时代。我们可以想像这样伟大的创造背后积累了多少工程 师的时间和多少资本家的金钱。要知道，此前世界上几乎很少有客机是可以搭载超过400人的！空客对外界宣称的是从2000年底开启超大客机的计划的，可是 据路透社透露，早在1997-1998年时，就已开始对首飞的飞行员进行特别的训练了。可见，此计划的周期有多么漫长。

如此庞大漫长的超级计划，目前的第一阶段成果又是怎么样呢？A380的实际订单并不多，主要都来自于汉莎、 新航这些大型的欧亚航空公司，并且交付期一再拖延（因为制造的难度是的确空前的），而更要命的是，空客在赶工A380的时候，相应的，也无法充分顾及到 A350等中型客机的市场了。结果就成了，在当前乃至将来相当长的一段时间内都可能是需求最旺盛的中型客机市场上，空客的A350、340客机被波音的 777、787等竞争机型占了先机，而在所谓的蓝海里（主要竞争者波音公司2、3年内还不能提供A380这样的超大型客机），订单量本就不大，再加之交付 期拖延的因素，有部分订单被取消或变得不确定。

空客的官员说超大型客机的计划将于2010年实现盈利，但愿这是真的。

创业公司例子很多，听说的我就不说了，说几个我自己碰到的事。

有个曾在多家大型机构的技术部里工作过的，某名牌大学计算机系毕业生，辞职后，潜心做出了一个完全可以与时下某国内知名web2.0网站媲美的网站，只 是，功能几乎完全一样。我问他：你一个人做到了别人一个团队做到的，的确非常了不起，请问你的下一步准备怎么做？不出所料，他不清楚。

有个曾在某著名国际4A广告公司里做创意主管的人，放弃高薪来创业，与同伴一起做出了一个很有视觉冲击力很有意思的微视频网站，从创意上来说，单调的土豆 或优酷实在无法与他的作品放到一个层次里比。我问他：你的创意的确很锐，那么你下一步打算向谁推广呢？不出所料，他的目标群很独特，但，不太大，尤其在中 国。

前者，现准备重新找工作；后者，还在支撑，但是流量一直上不去。真诚地祝他们好运，如果他们看到此文觉得有必要可以联系我，我愿意提供帮助。

在前例中，早在10年前，空客比波音做出了领先的决策，可是这个决策在今天来看，或许被修正一下更好，适度地扩大客机的规模（比如从220-270乘客扩 到350-400乘客，再扩到450-500乘客），无论从制造和市场哪方面来说都会更加容易。毕竟，一定区域内的交通需要的是多班次多地点（理论上说飞 机越小，班次越多越好）；而较大区域的交通（洲际旅行）无论从绝对数量还是时间弹性上的要求都会弱得多，也许400-500人的客机目前是合适的。

在创业公司的例子中，如果前者能多想一步：用户如何才会选择我的网站而不是已经有的那个，我要怎么样才能打败已有的那个，它有什么弱点；而后者能多想一 步：我的初期目标用户有多少？是否应该调整切入点获取更多的用户参与？那么也许，他们的情况会好得多：要么创业创得更清楚明白，要么还没创业但在职场道路 上更进了一步。

今天对未来的事态发展推演能力很大程度上决定了明天你做出的成果。

三思后行，行时果敢。

PS:也不要想得太过头，万事都有黄金平衡点。参看：大智若愚的创业家

作者：Jo 

感性的原点是感觉，是主观的；理性的原点是事实，是客观的。而一般的，我们认为设计是一门需要感性远胜于理性的行当。

前几天与一位在某 4A广告公司主管创意设计的朋友聊天，聊到了他的本行：设计。他是学平面设计出身的设计师，基本功扎实，想象力丰富。尽管如此，他构思出的设计还是会经常被客户毫无理由地退回来（纯粹是凭感觉），他常向我抱怨客户的鉴赏水平问题。我常不以为然：客户基本是类似Warner这样的公司媒体总监，行业经验丰富，审美鉴赏能力决不会差。那么，问题的根本只能是因为主观，因为两个人的主观形成了各自不同的判断标准，这导致了对同一幅设计作品的不同评价。

于是，我们可以看到，尽管在设计之前，创意设计团队会反复与客户进行深入的沟通，且把握了大部分问题的实质（富有经验的广告公司一般会有严格的沟通流程，可以确保很多关键问题的理解不会出现偏差），但是现实是，依然会有大量的设计被客户毫无理由地退回来，显得不太有效率。

我们都知道设计最终是由一个人或一小部分人主导完成的，不可避免的是一个主观的过程。

所以，有一个提法：设计师能在设计这个主观的过程中，多大程度地融入客观成分，决定了设计的有效程度（得到用户的认可、喜爱）。

此前的广告公司例子中，正是苦于无法有效地提高客观成分（这里的客观是客户的主观想法）的比例，才产生了较多的返工。

这在交互界面设计领域似乎有新的思维突破。

小论中英文网站的设计差异和隐式挖掘网站用户行为两文中蕴涵的一些研究思路和研究方法能够给出一些提示：网站的设计师可以广泛地运用用户行为数据来支持和完善其设计的市场合理性。这是一种在“主观的”设计中很大程度地增加客观成分比例的做法。

我认为，感性与理性的成分比例多少，最终取决于设计师的经验。实际上，前面广告公司例子中的我的朋友，还是一位很年轻的设计师，缺乏解读和把握客户主观（他所面对的客观）的能力。如果换成是一位非常资深的设计师的话，基本上他是可以主导大部分客户的主观的。当然，这种把握客户主观的能力是存在于个体中的，是主观的。尽管其经验预判式的作用原理和理论之于实践的作用原理很相像，可是这很难形成标准的理论。而在交互界面设计领域，则更有可能形成可以复制传播的理论，因为其分析判断的依据是客观的数据。

作者：Sologram

最近，谷歌推出了一连串的跟风之作，比如导航、热榜什么的，而显然是抄袭了别人词库的中文输入，更是引起轩然大波。而此时我想到的，却是谷歌员工穿睡衣上班的事情。

去年底，各媒体纷纷报道，“中关村谷歌公司不少员工穿睡衣上班，成为高档写字楼里一道有趣的风景。”，还有照片广泛流传。一时间，特立独行的谷歌形象似乎活生生展现在了世人面前。

不过这里我看见的却只是毫无创意的跟风，一大团花枝招展的睡衣，也许说明了Google这个公司与众不同的文化，但更加说明的是谷歌员工们彼此之间的从众。对于这样的团队，弄出导航热榜就一点也不奇怪了。

与此成为对照的是前一阵子加入Google的“互联网之父”Vinton Cerf，对他的报道是这样的：

真正的与众不同，不是办公室里不合时宜的睡衣，而是大家都穿牛仔裤时，老子偏偏是三件套。

最后我要说：李开复招来的那帮只会跟风抄袭的小子们，是弄不出什么东西的。

作者：Jo

科学的精神是不停地否定自己，改进自己，以达至更高的境界。

说易行难。

自省是不靠谱的：一般，人总是倾向于使自己的言行趋于合理，和前后一致（《影响力》里有类似表述）；也就是说，人总爱为自己的言行（或观点）找理由找依据。而事实上，我们往往能为自己的观点找到数十种理由，当然这也意味着很可能存在同样多甚至更多的理由是驳斥我们的观点的。但，人的特性使得我们更容易发现前者，而忽略或漏失后者。

昨天与Sologram大吵一架，这一架吵得有点意思。

这场争论的起因是一个影响较大的UI方面的设计。之所以用争论这个词，是因为我们彼此都了解并一定程度上认可对方的理由：Sologram的理由是节省“鼠标成本”，而我的理由则是不要过分挑战用户习惯，鼠标成本是一个既成事实，应该逐步改变。而深一层的互相理解是来自于我们彼此都非常清楚对方的考虑角度： Sologram提出的是程序设计师的优化方案，而我提出的是商业市场上的优化方案的。最后，我们使用大家都认可的方式：民意测验，这是相对客观的依据。

这一架吵出了“自己难以否定自己”这个难题的解决方案。

1、我们需要有一个在讨论时思考基本在同一层面并足够强的搭档（互相可以充分了解对方的思考方式和思维要点），并且思路常常是互补的。（思考方式很一致的搭档只会加大风险，一个失误就会使得团队坚定地朝错误的方向大踏步地前进）

2、我们需要有一个共同的价值观，这是最重要的，这直接决定了最后的客观判断标准或依据是否是统一的，只要有这点是统一的，即可保证讨论结果的执行实施。（这一点要求我们都是极其信任客观，而不相信主观的人，当然这句话本身是主观的，呵呵）

在做任何事业的时候，有了这两点，基本可以保证你在朝着更接近正确的方向前进了。第一点是引子，引发你对自己的结论怀疑及引发深入讨论的导火索，因为你相信搭档的判断力也很强；第二点是保证，事情要发展必须要做（有时哪怕知道有可能是错的，这个决定也得下，这个道理我相信做过老板的人都很清楚），而这个保证可以使得团队在一种不依赖于任何人的主观的判断标准和价值体系中保持高效的执行，换句话说，这个保证是一种做事的方法和准则，所有的人只要按照这个方法做就可以了，当然有个前提，我们认为这个方法是正确的。

作者：Jo

这几周周末GF都要职称考试培训，昨晚又有演出，于是，昨天周六我与Referee一起去吃饭。在住处周围绕了一大圈，还是决定去体验华东理工同学们的饮食生活（暴露行踪，幸好我不是拉灯）。Referee比较挑口味，我比较无所谓，所以由他选地方。谁料，那里小的川菜馆云集，实在没别的去处，他也就勉为其难了（他不爱吃辣的）。

坐定，还是由他点菜，点的菜单如下：红烧鳊鱼（不放辣），炒螺蛳(淡水螺的民间统称)，炒青菜，勺子豆腐。每一个菜都没有辣椒，而末了我还向服务员加了个要求：少放味精。说是这么说，我心里是一直在犯嘀咕：辣椒也不能放，味精也不能随便放，用的食材又不是川菜所擅长的，估计这菜的味道...不一会儿，端上来了，一尝，这味道果然是“？+ ！+ ……” 看Referee还对付着吃，我也就落得机会减减肥咯。心想，我是不会再第二次踏入此门了吧。

看来啊，这做什么都一样，得烧自己最拿手的菜来招待顾客，要是不对味儿，那就干脆别放进菜单里。引申一下：创业者们做的事业与自己的专长越相关，其成功的概率也就越大，因为你比别人要了解；而相反的，如果做的事业仅是因为它是社会的下一个热点（你认为的），是最有机会的地方，反而成功率不会太高，因为别人比你了解。后者，恰恰是学商科的人最容易“犯头晕”的地方，因为他有分析项目价值的技术和能力，所以最容易受到“经济分析结果”的影响，而忽略了其他自己不熟悉的行业“暗礁”。

记得以前在豆瓣里看到一个帖子在感叹“为什么豆瓣不是我做出来的呢？”诚然，杨勃是在IBM工作过的技术专家，但是我想，他做豆瓣做得好，是因为他热爱书，热爱文化，而不是因为他的技术好，或是脑子聪明。邵亦波为什么做Babytree呢？看过邵博客的都可以管窥到他疼爱老婆和女儿的程度了，呵呵。

作者：Jo

在空瓶子的最近两篇Blog里都提到了我写的模式之远近一文，在此感谢他对我上篇文中尚显模糊的观点做了进一步的深化和解析。他在文中提到：

对商业模式的理解，我们不能简单的把商业模式等同于网站的收入模式，商业模式它是网站价值的核心，是包括了产品模式、用户模式、市场模式、推广模式和收入模式的一个商业运作的系统模式。

这是一种正确的认知方向，事实上商业模式的确是一个体系，里面的每个环节都是相互紧密联系，不能分割开来考虑的。我们充分讨论了一个企业的商业模式也就等同于充分挖掘了企业的价值。

经典的市场理论中的逻辑是这样的：发现（用户）需求空白 [产品模式] —— 针对性地设计产品（投资） [产品模式、用户模式] —— 规模量产（投资） [用户模式] —— 迅速地推向市场（投资） [市场推广模式] —— 回报（收益） [收入模式] —— 转增投资，发展壮大。所以，商学院的理论早已帮助我们认识到，讨论完成一个商业模式等同于讨论完成一个企业模型，而企业的作用是在实际操作中被发挥的，它是模式的实现者。大处：如何修正策略、战略，从而优化模式；小处：如何改善管理、经营，从而领先竞争者。

可惜，这些理论在当今的互联网世界里，有些失效，或至少是有些迟缓。原因是互联网的高速、无疆界等特性使得商业模式这套体系里的每一个环节间的距离大大缩短了。我们再也没有充分的时间去做P&G们做的事：充分的市场调查，把握住市场的新需求新动态后，投入新产品的研发与设计，组织渠道推广销售新产品，做客户反馈调查改进产品。而在互联网的世界，或许我们还在开会讨论新需求的时候，已经有竞争者率先在网上推出了Beta版的产品了。甚至我们也不能像Intel们一样，实验室科技永远领先市场10年，应用科技永远领先市场5年。天知道，互联网用户5年10年后喜欢什么！

此前与格雷聊天时，常聊到时下很热的“2.0”（不是Web 2.0）概念。结果发现：在互联网中呼风唤雨的大腕们，许多都是2.0的公司。这种2.0是浸润在公司文化，运营模式，用户机制等各个方面的企业2.0。关于这个概念的广阔内涵，格雷正在与叶开合写一部专著，在此也为他们做个小广告，呵呵。可以预见此书将会对企业家们的经营理念造成多么大的冲击。

以下对2.0企业举个例子：
最好的例子就是Google labs。Google用试错式的方式让其用户对产品的功能设计提出最真实的“体验式”意见，不仅达到了产品功能与用户需求高度一致的目的，还使得用户对其产品产生了情感上的联系。而在labs这个简单的环节里，Google就完成了产品模式、用户模式、市场推广模式甚至可以是收入模式等各个体系中的环节。这就像P&G每天把消费者请到实验室来试用新产品一样有效，而两者的成本显然不可等量齐观。

好的体系就是将体系内所有环节都有机紧密地结合在一起。

作者：Jo 

最近看了豆瓣里的一个帖子《MBA创业者的问题》，我赞同文中观点。

我有一位大学同学，家族企业在家乡（全国前列的中心大城市）是知名的集团，可谓身世显赫。大学毕业后，去往英国读了两年的金融硕士回国， 现在一家知名的中国金融机构内工作。这是一位“万事讲分析”的典型代表。如文中的观点一样，我也认为这类人才比较适合在类似咨询或金融机构内做守业式的工作，而并不太适合去创业，尽管他们往往看上去很有公司经验和社会资源（决非贬低，事实上我俩经常颇为合拍，我一直鼓励他回到家族企业里发展）。

实际中，人类现在企及的理论高度无法支持其正确分析的对象太多了，或者说有时的分析成本太高，我们只能做并不那么精确的分析，而这种程度的分析对于MBA式的精英来说往往是“风险缺乏评估”的，不完善的。但对于创业家来说，也许已经足够。对于勤劳而敏锐的温州商人，有时甚至不需要一个分析，只是一种感觉就可以决定一项投资。我遇到过不少只听你说两个钟头就愿意投几百万的温州商人。我想我们很难单纯地使用经济学里的风险喜好程度来解释这样的一种差别。

以前，我往往是这样解释这个问题的（这里单纯考虑前期分析之于创业成功的关系，不考虑机会成本等其他问题）：书读得越多，懂的理论越多，在分析时也越容易受到“本并不容易被发现”的因素的干扰，从而导致分析周期拉长，分析结果模糊等结果，这些结果都可能使精英裹足不前。 而书读得不多的人反而更容易迈出踏向创业成功的第一步，之后经历种种苦头和运气后，他们中的小部分获得了成功，这是个概率的概念。

现在，经过对一些创业家的观察了解后，或许这个解释应该被修正一下：市场的感觉有时是人的一种经验性反应，是积累的结果，创业成功决不是撞大运。拥有感觉（经验性反应）的人会更有可能“先验”地预料结果，从而比竞争者规避更多的“消耗”，他们的成功几率当然远大于别人。

举了例子：
此前我工作过的国内某知名批零集团，当时我们正在做一个总投资在几千万元级别的大项目，中间很大一部分投资是物流方面的。我们正苦于没有相关操作经验，无法正确对物流部分做出评估的时候，集团的总裁（一位从底层做起的业界资深人物）说了一句让我至今记忆犹新的话：“物流部分的成本问题，我们可以暂时不考虑。5块钱一碗的大排面都可以免费送上门，物流在中国还会有什么成本呢？”这句话可是比Mckinsey的效率高太多了。此后，剩下的问题就简化为找到相应的专家来指导测算成本即可，战略方向上的迷茫一下被扫得干干净净。

大智若愚。

作者：Jo

接着之前用互联网娱乐？一文说。

西方国家将互联网当作生产工具使用，而中国互联网却赶上了娱乐事业大发展的黄金年代了。

中国的大多数网民由于长期地缺乏选择和正确引导而形成的独特品位造就了今天满互联网尽是大胸、芙蓉、蝴蝶、老鼠、大米……的局面。而近年来，新加入的创业者们“天才的想法”和“强大的执行力”在资本的强力助推下得到了空前的发挥，这又更加助长了此局面的进一步扩大。

我有一个提法：互联网大大加速了中国审美情趣的低质化趋同。直白点说，到目前为止，互联网带给中国的更多的是庸俗化。这种庸俗化不止是审美情趣的庸俗化，还伴随着商业模式的庸俗化，技术创新的庸俗化等等一切的一切，因为所有的一切都是为市场服务的，市场庸俗了，其他的还能幸免吗？

因为此，我们不仅看到听到了大胸、老鼠、大米，也看到了中国互联网的技术创新越来越落后于美国（现在，我们几乎就没有什么创新），商业模式更是完全照搬，模式创新自然就根本无从谈起。

也许有人会说，中国本来就比美国要落后一些。但是要知道，互联网这个行业中美两国几乎是在十年前同时开始发展的，当时我们的技术和模式的创新并不落后于美国，完全属于世界领先水平，美国有的咱都有。

也 许又会有人说，中国互联网是受了华尔街和资本的压力影响，才会拼命追逐利润，忽略了技术和模式的创新，而导致了今天的局面（好象张朝阳也这么说）。没错， “只要赚钱什么都做”的这种思想的确是造成今天互联网庸俗化的最主要原因之一。可是要知道，接受风险资本投资或在美国上市的互联网公司可不只是有中国的公司，这根本就算不上什么理由！

也许还会有人说，中国互联网也没怎么着啊，还成。没错，要是彻底庸俗化了，也不费这力气说了。但现状究竟如何，你只要看一看豆瓣中英文网站的差别就一目了然了：同样的网站，同样靠口碑传播，在中国成为了标杆；而在美国却无论如何也突现不出来。（不会再有人说，这是因为豆瓣是中国人做的网站，在美国水土不服吧？请问，豆瓣哪点像中国网站？！）

现状如此，又苦于找不到良方改变，我们就眼睁睁地看着西方国家在划时代的革新道路上将我们越拉越远，也难怪吕伯望、谢文这些老一辈IT阶级革命家会如此黯然了。

作者：Jo 

今天大年初二，CCTV转播NBA全明星赛，应该会很过瘾。不过，这里我不是想讨论Kobe和Arenas的对决，也不是想讨论T. Mac能否从James手上拿回上次被抢走的全明星赛MVP奖杯，而是试图找寻NBA和创业之间的一些相通。(顺便呼应下前面的用互联网娱乐？一文，西方世界充满着这样的娱乐饕餮，试问互联网的娱乐又怎么能取代之呢？)

每年都有很多的新人加入到创业的大军里，他们提供了风险投资者源源不断的备选项目。项目的创意和团队的优势各不相同，投资者得睁大双眼，用他们专业的眼光和技能去筛选和判断：谁才是未来的Larry Page和Sergey Brin (Google的联合创始人)，创始人的成功就是投资者的成功。非常类似的情况发生在NBA里：每年都有很多的新球员加入到NBA的选秀大军里，等候各球队的老板来挑选。球员的身体素质和技术特点各不相同，老板们也得提起十二分的精神来选出未来的Jordan、Kobe (投资一个球员真也不便宜啊) 。挑中的球员两年后要是成了James和姚明这样的“票王”，老板自然就乐开怀了。

在NBA，为了球队的实力平衡，选秀顺位与球队排名成绩是相反的，越强的球员将有可能被越弱的球队签下。你可能会经历你不曾想到的无穷无尽的失败 (因为你身处弱队)，你可能得不到太多的喝彩，你可能不能像以前在NCAA (美国大学篮球联赛) 那样随心掌控比赛，你可能还会受到球队前辈的数落……这时你怎么办？其实答案就在每年的全明星赛第一天的Rookie VS Sophmore(新人明星对抗二年级球员明星)里，如果你是一名在这样的比赛中非常沉得住气，能够掌控比赛的球员，那么将来你也许就能成就大业。比如，Carmelo Anthony也许就是具有这样潜力的一名球员，在他加盟丹佛掘金队 (Denver Nuggets) 时，这还基本上是一支弱旅 (Martin、Canby之类的强手是后来加入的)，就是这个身处在弱旅的强手，在今年的比赛中成为了到目前为止的全联盟得分王，当然在未来他还有很多的路要走，但他已经取得的成绩确实有目共睹：现在谁还能小看季后赛球队掘金？

"I love this game!”我想，这也许是对优秀创业者的最好诠释。

作者:Jo 

近日，与某国内知名网站的总裁开小范围工作会议，本文记录了一些聊完正题后说的“闲话”，望对众位有益。

人物背景：

这位总裁是国内IT界内响当当的知名人物，除精通本身引领的国内B2C电子商务行业外，在作为项目方代表与资本方的博弈游戏中也可谓是经验老道。

语录1：这么多年，我怎么挺过来的？因为我就没怎么烧过钱！当时拿了风投以后，我只烧过一回钱，大概八百多万人民币吧。那个时候，你可是在各大城市的公共交通上都能看到**网的广告啊！可是烧了一段时间后，我想不对啊！那时网民一共也没多少，把人忽悠上互联网来，它不是我们家的事啊！这是新浪、搜狐干的事啊！从他们的用户中找到愿意在网上买东西的人，这才是我们家该干的事。

感想：不由心生佩服。要知道那是个什么年代，那是个靠idea就可以拿到投资，拿到钱就拼命地砸向市场的疯狂年代。如此泡沫大潮之下，保持冷静的头脑实属不易！理智相较激情更加重要。

语录2：我欢迎别人来我这卖手机，我自己不卖！你想啊，手机利润一共才几个点，批量采购也就便宜那么几块钱，难道我要让利赚吆喝？我们不缺名气了。这也不是我们家干的事！东西不便宜，用户凭什么要到你这来买啊？所以干脆自己不卖，让别人卖。

感想：商人的传统思路，在互联网上依然畅通无阻。

语录3：我这段在忙着上市的事，得准备准备，其实早就可以上了，一直拖到现在。其实也不是因为缺钱，是我请来的这么多的职业经理人，手头上都拿着期权，别人给你干，你总得给人一个变现的机会吧？

感想：好的老板永远将员工的利益放在心里，企业不是一个人的。