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2007-08-07

价值观过滤 - Mission Impossible - [公司]

作者:Jo 

最近,要启动一个新项目,又将面临每个项目中最具挑战性的工作之一——招聘,不禁由感而发。

通常,一般的招聘广告(指贴在招聘网站上的广告)只能对工作技能的硬性指标起到一定的过滤作用,比如:硕士、工科、5年经验、管理过上亿的资金等等。但显 然,它对价值观的过滤却一筹莫展:我实在无法从一个人具有什么样的技能来判断他有什么样的价值观,这中间没什么必然联系——二胡演奏家也可以喜欢西方古典 音乐。

价值观的基本一致性对于企业有多重要?这篇有趣的文章非常微妙地展示了价值观问题的一些实质及其重要性。

技能是可培训的,只关乎培训成本的高低;而价值观这件事似乎已经不是花多少钱的问题,而是能否被改变的问题了。价值观是决定人行为的“底层约束”,所以价值观的偏差在实际的工作行为表现中可以将“差之毫厘,谬以千里”展示得淋漓尽致。

通常,我们对价值观是否一致的判断方法是面试+试用期考察。与人交往时,我们要了解其行为准则(价值观的表现)往往需要多次的交流和观察。同样的,企业的 管理者也不是先知,只有通过与员工的日常工作交流才能获得最细致微妙的感知。尽管这么做的成本很高,但我们似乎也没有更好的办法。

为了避免在试用期付出更大的成本,理智成熟的企业一般都会力求面试过程的严谨与完美。但遗憾的是,不管面试题设计多巧妙,面试官经验多丰富,面试程序层次 多严谨,依然无法阻挡大量的“漏网之鱼”。原因很简单:实际上,在对于价值观的认识问题上,面试管们并不比那些拥有华丽简历的应聘者们高明多少。 Sologram写的三件套和睡衣里的Google和谷歌很典型地说明了这个问题。

我理想中的解决方法应该至少包含以下两个要点:1、基于人脉的推荐,2、组织内社会化机制。前者最大程度地利用了人脑作为价值观过滤的复杂工具的过滤成果,后者则将由前者得来的已经很不错的主观结果进行了一定程度的客观化。

2007-05-31

组织的协调(下) - [管理]

作者:Jo

接着上一篇来谈创业团队(Startup)的组织协调问题。

曾听过一个故事说的是:在地狱里的小鬼们都用一人高的勺子吃一口大锅饭,他们都拼命地用长勺子抢饭吃,所以每次吃饭都很辛苦。而其实在天堂,天使们也是用 同样长的勺子吃饭的,但是他们却不像地狱里的可怜虫那样,他们安稳地围坐在大锅旁,用长勺子喂给对面的天使吃,大家有说有笑,饭吃得很舒服。

创业团队的成员几乎都先是个性相投的朋友,他们之间更容易形成某种协调与默契。从长远的角度来看,这是形成组织文化的最好时间段。创始人和创业成员就是像 是web2.0社区里的第一批高端用户,他们为社区贡献内容(为组织文化贡献内容),这种贡献吸引并影响了后来进入的用户(团队成员),这样一批影响一 批,从而形成未来统一强大的整体性,整体统一性是任何优秀组织的最重要标志。

所以,各位正在创业的朋友,请不要吝啬你对伙伴欣赏的赞美之辞,不要只是埋头苦干(要与伙伴分享喜乐),不要对伙伴创业以外的事情漠不关心(你们首先是朋友),组织文化的形成永远也离不开2.0式的发展。

组织的协调(上)

2007-05-23

组织的协调(上) - [管理]

作者:Jo

组织是社会(仅指人类社会)的基本构成单位,而组织又是由个体单位构成的。倒过来说,无数的主观着的个体组成了无数个不同属性的组织,而这些组织和个体间错综复杂的关系以及他们本身又一起构成了社会。

要管理好这样的一个庞大而又错综复杂的体系极其困难。判断管理得好与坏的一个重要标准是整个体系的运转效率是否高,并且可持续。落实到更细处就是是否能协 调好整体效率与个体利益(自利性)之间的关系,而这种关系协调又是以社会上每一个组织内部的整体与个体间的协调为基础的。

人类目前企及的高度是用制度来管理(制约与激励)个体的自利性,从而达到整体的协调高效。有一个经典的例子相信不少朋友都看到过或听到过:两个人分饼,如 何才能使得两个人都吃得饱(答案是一个人切饼,再由另一个人挑饼),制度之美尽现其中。

可令人遗憾的是,实际中的组织管理者往往会面临比此复杂一千倍的问 题。于是,组织文化这个非常2.0的概念就应运而生了,组织成员既对组织文化有贡献,又被组织文化所引导。成员的主观能动性不仅被制度所激励,还被文化 “温和地”刺激着,成员的过分(不恰当)的自利行为不仅被制度所约束,也还被文化“柔和地”包围着。这颇似今天的2.0社区:高级用户引导中级用户,中级 用户再引导低端用户,而这种引导是以贡献内容或行为而非“说教”来实现的,于是整个社区(虚拟世界组织)就被这样一种氛围给包围了起来。

每一个Startup都是一个初创的组织,充满着不确定性以及相应的可塑造性(可引导性),我在下篇将专门就初创组织进行讨论。

组织的协调(下) 

 

2007-05-16

HR Game - [管理]

作者:Jo

多数知名企业都拥有良好的员工成长环境和培训计划,我偶尔发现,在这些企业里的职业生涯发展居然与网络游戏颇有些相似。

以北京微软研究中心举例:

如 果你是一名优秀的中国的计算机专业毕业生,进入微软接受必要的基础培训后,你会从最基础的工程师开始做起,在成为微软的资深软件架构师或者高级项目经理 前,你可能需要不断地选择微软的HR为员工精心准备的丰富多彩的培训课程,这些课程有不同的分值,也有不同的类型和侧重面(比如技术方向和管理方向等)。 你只有修满一定的分数,才可以升一档,而提高一档后,你可选择的培训课程会有所不同,实际参与负责的项目级别也会有所不同。此外,每年HR都会对员工进行几次综合的考评(Review),这些考核的成绩对你的提升有很大的意义。

选课程的类型时,是否有点像在选游戏里的角色或职业?
修课程、攒分数、升档次,是否有点像在游戏里打怪、攒经验值、升级?
档次提升后选择的课程越来越高级,是否有点像打游戏越到后来怪越来越难打?
每年几次的考评,是否有点像在打大“Boss”?

有意思的员工培训计划,呵呵。

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